By Agus Tato

Pendahuluan

Di tengah dinamika ekonomi global yang semakin kompleks, ketidakpastian kini menjadi satu-satunya kepastian. Fluktuasi harga komoditas, disrupsi teknologi, perubahan regulasi, hingga ketegangan geopolitik membuat ruang gerak perusahaan—baik BUMN maupun swasta—semakin menantang. Dalam konteks ini, perencanaan dan pengukuran kinerja yang tidak mempertimbangkan risiko bukan hanya kelalaian manajerial, melainkan juga ancaman strategis.

Oleh karena itu, penerapan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) serta Key Performance Indicator (KPI) berbasis risiko menjadi kebutuhan mendesak, bukan sekadar formalitas tahunan. Pendekatan ini memastikan bahwa setiap target bisnis dibangun di atas kesadaran terhadap potensi risiko yang dapat menghambat pencapaiannya, sekaligus mendorong budaya manajerial yang lebih adaptif, transparan, dan akuntabel.

1. Mengubah RKAP dari Dokumen Statik menjadi Instrumen Dinamis

RKAP tradisional seringkali dipandang sebagai dokumen administratif yang hanya berfungsi sebagai panduan keuangan tahunan. Namun dalam pendekatan berbasis risiko, RKAP bertransformasi menjadi instrumen strategis yang hidup—merekam bukan hanya apa yang ingin dicapai, tetapi juga bagaimana kemungkinan hambatan akan dihadapi dan dimitigasi.

Setiap asumsi keuangan (seperti proyeksi pendapatan, biaya, atau investasi) harus dikaitkan dengan profil risiko spesifik: volatilitas pasar, perubahan kebijakan pemerintah, gangguan rantai pasok, hingga risiko reputasi. Dengan demikian, keputusan manajerial tidak lagi bersandar pada optimisme semata, melainkan pada realitas risiko yang terukur dan dapat dikelola.

Bagi BUMN, hal ini juga memperkuat fungsi akuntabilitas publik: setiap rupiah anggaran dapat dipertanggungjawabkan tidak hanya dari sisi output, tetapi juga dari kualitas pengelolaan risiko dalam proses pencapaiannya.

2. Menjadikan KPI Sebagai Kompas Kinerja yang Realistis dan Resilien

KPI berbasis risiko menuntut perusahaan untuk tidak hanya menentukan target “seberapa tinggi kita ingin naik,” tetapi juga “seberapa kuat pijakan yang menopang kenaikan itu.”

Pendekatan ini menegaskan bahwa kinerja tidak boleh dilepaskan dari konteks risiko. Misalnya, dua unit bisnis bisa memiliki target pertumbuhan yang sama, tetapi jika satu di antaranya beroperasi di wilayah dengan risiko pasar lebih tinggi, maka targetnya perlu dikalibrasi ulang sesuai tingkat risiko yang dapat ditoleransi perusahaan (risk appetite).

Dengan KPI berbasis risiko, manajemen memperoleh pandangan tiga dimensi tentang kinerja: target, capaian, dan tingkat risiko yang menyertainya. Ini memungkinkan pengambilan keputusan yang lebih seimbang antara ambisi pertumbuhan dan kemampuan bertahan—dua pilar yang menentukan keberlanjutan perusahaan dalam jangka panjang.

3. Menumbuhkan Budaya Manajerial yang Risk-Intelligent

Implementasi RKAP dan KPI berbasis risiko bukan semata soal metodologi, tetapi juga perubahan budaya organisasi.

Perusahaan yang risk-intelligent menempatkan kesadaran risiko sebagai bagian dari cara berpikir setiap manajer. Mereka tidak menunggu krisis datang untuk bereaksi, melainkan mengantisipasi sejak dalam tahap perencanaan. Dengan demikian, fungsi risk management tidak lagi menjadi domain unit kepatuhan, tetapi menjadi bagian dari DNA kepemimpinan di semua level.

Dalam konteks BUMN, hal ini juga menjadi bukti komitmen terhadap prinsip Good Corporate Governance (GCG). Integrasi antara perencanaan berbasis risiko dan tata kelola berbasis akuntabilitas menciptakan organisasi yang tidak hanya efisien secara finansial, tetapi juga terpercaya secara moral dan institusional.

4. Mendorong Sinergi dan Konsistensi antar Entitas Grup

Bagi korporasi dengan struktur multi-entitas, terutama holding seperti banyak BUMN dan grup besar swasta, penerapan RKAP dan KPI berbasis risiko memiliki nilai tambah yang luar biasa: konsistensi risk appetite di seluruh anak perusahaan.

Tanpa kerangka risiko yang seragam, anak perusahaan berpotensi berlari ke arah berbeda—ada yang terlalu agresif mengambil risiko, ada yang terlalu defensif hingga kehilangan peluang. Dengan integrasi risk-based planning, seluruh entitas grup bergerak dalam satu koridor strategis yang konsisten, memperkuat sinergi dan efisiensi korporasi secara keseluruhan.

5. Memperkuat Kepercayaan Pemangku Kepentingan

Investor, regulator, lembaga keuangan, maupun publik kini semakin menuntut transparansi dan prediktabilitas dalam tata kelola perusahaan. RKAP dan KPI berbasis risiko memberikan sinyal kuat bahwa perusahaan tidak hanya berorientasi pada hasil, tetapi juga pada proses yang prudent dan terukur.

Hal ini meningkatkan kredibilitas dan rating kepercayaan perusahaan di mata stakeholder, sekaligus membuka akses pendanaan dengan biaya modal lebih efisien. Dengan kata lain, perusahaan yang memahami dan mengelola risikonya dengan baik akan dinilai lebih layak dipercaya, lebih stabil, dan lebih menarik untuk diajak bermitra.

Penutup

Dalam dunia yang semakin tidak pasti, kemampuan perusahaan untuk bertahan dan berkembang tidak lagi ditentukan oleh siapa yang paling besar atau paling cepat, tetapi oleh siapa yang paling siap dan paling bijak mengelola risiko. RKAP dan KPI berbasis risiko bukan sekadar alat manajemen baru—ia adalah transformasi paradigma. Dari sekadar mengejar angka menjadi membangun ketangguhan; dari sekadar menyusun rencana menjadi mengelola masa depan. Dan di titik inilah, baik BUMN maupun perusahaan swasta, dituntut bukan hanya untuk beroperasi efisien, tetapi juga untuk berpikir dengan disiplin risiko, bertindak dengan integritas, dan memimpin dengan kesadaran strategis.

Saat ini momentum paling tepat untuk mulai lebih serius penerapan RKAP dan KPI berbasis Risiko ini dimulai dari Penyusunan Risk Based RKP dan KPI yang bermutu tinggi untuk Tahun anggaran 2026. Mari kita praktekkan konsop ini secara total agar mendapatkan impact yang optimal.